|
| |
Перспективы эффективного влияния корпоративной
культуры в условиях внешнего взаимодействия |
|
В современном стремительно меняющемся мире, в котором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее и быстрее, важнейшим капиталом и ресурсом бизнеса являются именно люди - человеческий капитал, персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес мо¬жет успешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций - генерации и реализации идей. А генерируют и реализуют идеи, как известно, именно люди. Система венчурного финансирования развита достаточно эф¬фективно для того, чтобы обеспечить адекватную поддержку идей финансами. При этом известно, что даже в самых передовых компаниях и в самых раз¬витых странах человеческий капитал используется с эффективностью 5-10% , а то и меньше.
Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причины низкой эф¬фективности использования человеческого капитала (творческого потенциала сотрудников компании), к которым относятся:
• малый объем времени, уделяемый работе (большие потери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективность жизни);
• низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);
• малый объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;
• низкое качество выполненной работы (показатель "затраты/результаты");
• недостаточная согласованность действий сотрудников компании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшими целями акционеров;
• недостаточный объем знаний в голове у сотрудника;
• недостаточный объем знаний в информационной системе компании;
• недостаточная эффективность информационной системы компании по предоставлению "нужных знаний в нужное время в нужное место" для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не "перед глазами сотрудника");
• недостаточные навыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач, решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и
просто нехваткой базовых знаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);
• низкий уровень энергии (перегруженность негативными эмоциями, эмоци¬ональная пустота, нехватка вдохновения и положительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткой человечности в бизнесе).
Доверие начальников к подчиненным определяется тремя факторами. Во-первых, начальник должен быть уверен в том, что его подчиненные смогут совместно с ним определить и систематизировать наиболее эффективные цели исходя из общекорпоративных планов, целей и задач. Это важно пото¬му, что только непосредственные исполнители владеют всей информацией о своих зонах ответственности и без их активного участия невозможно достиже¬ние максимальной эффективности в планировании и деятельности компании. Во-вторых, начальник должен быть уверен в том, что после определения це¬лей и задач и формирования индивидуальных планов сотрудники: а) выполнят их даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и б) выполнят наиболее эффективным образом, создав максимальный объем стоимости. И, в-третьих, начальник должен быть уверен в том, что его подчиненные окажутся способными сами ставить себе цели и задачи в рамках своих зон ответствен¬ности и общекорпоративных планов, целей и задач и достигать этих целей с максимальной эффективностью.
Это доверие обеспечивается: 1) эффективной системой найма, расстановки, обучения и развития карьеры персонала; 2) эффективными системами планиро¬вания и стимулирования - материального и эмоционального; 3) формированием прочной и эффективной корпоративной культуры.
Для эффективной реализации этого принципа необходимо эффективное внедрение наиболее современных систем учета и обработки транзакций - так называемых OLTP-систем (On-Line Transaction Processing - системы обработки транзакций в режиме реального времени), систем оперативного анализа данных по транзакциям (On-Line Analytical Processing - OLAP), а также других технологий анализа данных - систем статистической обработки, выявления знаний (Data Mining) и т.п.
Показателем уровня доверия внутри и вне компании является так на¬зываемый индекс корпоративного доверия, который определяется на основе анализа статистики внутренних и внешних транзакций в компании, существую¬щих правил внутренних и внешних взаимодействий, а также опроса акционеров и сотрудников компании и ее внешних контрагентов.
После определения кумулятивного индекса корпоративного доверия и от¬дельных индексов по различным взаимоотношениям (внутренним и внешним) и функциональным подразделениям необходимо выявить наиболее проблемные области (т.е. те отношения и структурные элементы, в которых "индекс дове¬рия" имеет минимальное значение). Затем нужно собрать всех контрагентов, доверие в отношениях которых является минимальным и провести совместный мозговой штурм в два этапа. На первом этапе собирается информация о наибо¬лее существенных проблемах взаимного доверия и предложения по укреплению этого доверия.
На втором этапе проводится классический мозговой штурм, результатом которого является взаимно согласованная и взаимоприемлемая система мер по укреплению доверия, которая преобразуется в подробный календарный план, утверждается контрагентами и принимается к исполнению. Этот план содержит все необходимые системы мотивации и контроля.
Люди очень не любят, когда от них что-то скрывают, особенно когда это "что-то" оказывает непосредственное и существенное влияние на их моральное и/или материальное благополучие. Поэтому одной из важнейших характеристик счастливой компании является максимальная информационная открытость и гласность в подготовке, принятии и реализации решений по отношению как к внутренним, так и к внешним заинтересованным лицам.
Разумеется, политика внутрикорпоративной открытости и гласности долж¬на проводиться с учетом требований информационной безопасности бизнеса, согласно которым в компании неизбежно должны существовать определенные ограничения на доступ сотрудников к корпоративной информации.
Тем не менее принадлежность той или иной корпоративной информации к определенной категории доступа (открытая/публичная, для служебного пользо¬вания, конфиденциально, строго конфиденциально, особой важности) должна определяться на основе исключительно экономического критерия.
С одной стороны, утечка той или иной информации к конкурентам или в государственные органы способна нанести серьезный ущерб компании (который всегда сводится к определенному денежному эквиваленту). С другой стороны, закрытость информации наносит ущерб корпоративной морали и снижает эффективность работы организации (и внутренней, и с внешними контрагентами), что также наносит определенный ущерб компании (который также имеет определенное денежное выражение).
Поэтому для принятия правильного решения о присвоении информации того или иного грифа необходимо хотя бы примерно оценить эти два вида ущер¬ба и выбрать из двух зол меньшее. Следовательно, информационная служба компании должна разработать, реализовать, поддерживать и развивать соответ¬ствующие технологии финансовой оценки и поддержки принятия решений в области информационного обеспечения и информационной безопасности.
Результат этой работы - информационная политика компании, являющаяся частью корпоративного законодательства и определяющая, кто из сотрудников и внешних контрагентов компании должен иметь доступ к какой информации (и почему). Информационная политика компании, в свою очередь, является основой системы управления корпоративными знаниями, наличие которой становится все более важным фактором успеха компании и корпоративного счастья. Совершенно очевидно, что реализация такой системы возможна лишь на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса.
Важным элементом поддержки оптимального уровня открытости и гласно¬сти в компании и вне ее является постоянная, неуклонная и эффективная борьба со слухами (поскольку корпоративные слухи зачастую наносят колоссальный ущерб компании как путем резкого ухудшения морального климата в компа¬нии, так и путем предоставления ложной, но весьма значимой информации, что приводит к принятию и реализации неверных, а часто и вовсе деструктивных решений).
Для эффективной борьбы со слухами необходима, во-первых, максимальная открытость и гласность в компании; во-вторых, эффективная система обрат¬ной связи, при которой каждый сотрудник, до которого "дошел слух" может комфортно (и, если нужно, анонимно) обратиться за разъяснениями к упол¬номоченному представителю компании (разумеется, обладающему доверием сотрудников), и, в-третьих, активная деятельность руководства компании по выявлению, опровержению и пресечению слухов.
Корпоративная культура является нематериальным, в значительной мере идеальным явлением и не выступает в качестве непосредственного фактора производства. Тем не менее, через ряд опосредующих звеньев она реально влияет на итоги деятельности организации, а стало быть, приносит осязаемый экономический эффект. Следовательно, по мнению соискателя, необходимо разрабатывать методики расчета соответствующего результата от внедрения и развития корпоративной культуры. В этой связи для ООО «Денвер- МК» предложен вариант методического подхода к оценке эффективности корпоративной культуры предприятия.
Анализ и оценку состояния корпоративной культуры предприятия проводят в несколько этапов. Первый этап – активная работа по обнаружению и анализу основных элементов корпоративной культуры, а так же составление примерного профиля культуры предприятия. На этом этапе выделяются основные элементы корпоративной культуры, составляющие представленную выше систему корпоративной культуры, разрабатывается система показателей, которые необходимо исследовать, планируются мероприятия по сбору информации (анкетирование, интервью, фокус-группы, сравнительный анализ), составляются анкеты, вопросов для интервью и т.д. Второй этап – производится непосредственная оценка параметров и элементов корпоративной культуры; включающая анализ выделенных элементов, проведение запланированных мероприятий по сбору дополнительной информации. Центральное место в общем процессе диагностики культуры предприятия занимает оценка восприятия персоналом предприятия ценностей корпоративной культуры, что позволяет определить направление необходимой корректировки (или формирования) корпоративной культуры. Важность этого вопроса объясняется тем, что без позитивного отношения персонала организации к базовым ценностям, нормам поведения и другим элементам корпоративной культуры возможности управления ею для повышения эффективности функционирования предприятия представляются ограниченными.
Также этап включает в себя выявление степени удовлетворенности персонала работой. При этом выясняется, насколько важны те или иные мотивационные факторы для работников предприятия, насколько они удовлетворены работой и насколько велики их ожидания от возможных изменений. Воздействуя тем или иным способом на эти мотивационные факторы, можно осуществить изменение корпоративной культуры в требуемом направлении. Третий этап – оценка возможностей корректировки и развития корпоративной культуры включает анализ полученных при диагностике результатов и составление плана мероприятий по корректировке и развитию корпоративной культуры.
В конечном итоге результаты диагностики корпоративной культуры должны содержать описание и аргументированную оценку: 1) состояния корпоративной культуры предприятия; 2) слабых и сильных элементов корпоративной культуры; 3) слабых и сильных инструментов организационно-экономического и документационного обеспечения корпоративной культуры; 4) возможностей развития, корректировки корпоративной культуры.
Похожие рефераты:
|
|
Дипломные работы 
